Nasz dzisiejszy rozmówca „zjadł zęby” na ecommerce. Od 10 lat pracuje w branży na stanowiskach zarządczych, w ostatnim czasie rozwijał m.in. stronę ecommerce Playa, sklepy Born2be, Renee i Multu, ale też digitalizację marki Avon. Zapytaliśmy go o to, jak wyglądało wejście marki Breuninger na polski rynek, ale też o rady dla początkujących właścicieli ecommerce. Poznajcie Marcina Winklera, General Managera w Breuninger.
W październiku 2021 r. niemiecki sklep Breuninger, oferujący “piękne rzeczy w życiu”, czyli blisko 100 tys. produktów od blisko 1500 międzynarodowych marek designerskich, wszedł na polski rynek. Dlaczego Breuninger wybrał właśnie Polskę?
Polska jest naturalnym kierunkiem ekspansji dla niemieckich firm. Ponad 38 milionów obywateli, wysokie tempo wzrostu gospodarczego, wzrastająca zamożność społeczeństwa i doskonała infrastruktura połączona z bliskością geograficzną powoduje, że jesteśmy bardzo atrakcyjnym rynkiem.
Z drugiej strony to powoduje też, że w wielu segmentach polski rynek jest wysoce konkurencyjny. Dotyczy to np. handlu, w tym ecommerce, bankowości czy turystyki.
Jak wyglądały przygotowania do wejścia na polski rynek?
Ekspansja na polski rynek jest elementem długoterminowej strategii rozwoju międzynarodowego Breuninger. Decyzja z naszej strony była zarówno gruntownie przemyślana, jak i poprzedzona badaniami i analizami strategicznymi.
W ramach tego przedsięwzięcia powołany został zespół projektowy skupiający leaderów ze wszystkich kluczowych obszarów biznesowych, przeprowadziliśmy badania, analizy, podjęliśmy kluczowe decyzje i określiliśmy wymagania. A dalej to już była dynamiczna, agile’owa praca projektowa nastawiona na realizację MVP i kolejne optymalizacje funkcjonowania Breuninger w Polsce.
O czym należy pamiętać przygotowując się do tego typu wydarzeń?
Kluczowe jest zrozumienie rynku docelowego, klientów, konkurencji i znalezienie właściwego miejsca dla firmy. W przypadku Breuninger jest to rynek mody luksusowej i premium.
Następnie istotne jest ustalenie długoterminowego biznesplanu, zapewnienie zasobów i odpowiednia komunikacja z zespołami aby z odpowiednim poziomem entuzjazmu i motywacji realizować strategię.
A potem realizacja, realizacja i jeszcze raz realizacja.
Przypuszczam, że w dniu premiery cały zespół Breuninger był w gotowości… właściwie na co? Jak od środka wygląda premiera nowej wersji językowej sklepu?
W swojej karierze otwierałem wiele sklepów, aplikacji, portali w Polsce i krajach Europy Środkowo Wschodniej. Oczywiście takie projekty wymagają zaangażowania całego sztabu ludzi, często tworzy się tzw. war room skupiający kluczowe osoby, wprowadza okres hypercare na pierwsze tygodnie.
Tu muszę powiedzieć, że bardzo pozytywnie zaskoczyła mnie praca projektowa w niemieckiej korporacji – zgodna z stereotypami o niemieckim porządku. Wdrożenie breuninger.com/pl na polski rynek odbyło się zgodnie z terminem, w budżecie i w zasadzie bez poważniejszych komplikacji technicznych.
Oczywiście mieliśmy pewne niedoskonałości i do dzisiaj zdarzają nam się np. małe językowe niedociągnięcia, ale jest to pochodna przyjętej strategii i efektywnego kosztowo modelu, automatyzacji procesów i prowadzenia sklepu międzynarodowego w oparciu o scentralizowany zespół, bez zatrudniania zespołów lokalnych.
Czym zajmuje się Pan w Breuningerze?
Tworzę strategię wejścia na nowe rynki, segmentację, pozycjonowanie, kieruję pracą zespołów komercyjnych odpowiedzialnych za sukces Breuninger.com na rynkeach CEE, określam potrzeby i priorytety biznesowe pod względem rozwoju oferty i serwisu.
A przede wszystkim zarządzam tzw. P&L: czyli rachunkiem zysków i strat sklepów w regionie CEE.
Jak działa taki sklep od środka? Proszę powiedzieć, co jest wskaźnikiem sukcesu dla Breuningera? Dzienna sprzedaż? W jaki sposób mierzą Państwo ten wynik? Myślę, że to będzie ogromna dawka wiedzy dla naszych czytelników.
W przypadku Breuninger.com, tak jak w przypadku każdego przedsięwzięcia biznesowego, miarą sukcesu jest wartość tworzona dla właścicieli. Tę wartość najczęściej tworzymy poprzez generowanie sprzedaży, marży, pozyskiwanie nowych klientów, zarządzanie wartością klientów i zdobywanie udziału rynkowego. Wszystko to oczywiście w ujęciu wyników dziennych, tygodniowych, miesięcznych rocznych.
Otwarcie nowego przedsięwzięcia to praca na lata zatem musimy porównywać się do rynku, do planów długoterminowych i analizować dynamikę/trend.
Osobiście zwracam uwagę przede wszystkim na następujące KPIs:
- GMV / Przychód,
- marża brutto,
- kolejne poziomy marży i zysku po uwzględnieniu kosztów operacyjnych, marketingowych etc.,
- poziom zwrotów,
- wydatki marketingowe jako % obrotu,
- koszt pozyskania klienta,
- ROI z działań marketingowych,
- wzrost bazy klientów,
- wartość klienta (częstotliwość, wartość zakupów, churn).
Wszystko w ujęciu marek, kanałów, grup asortymentowych.
Pracował Pan także przy Born2Be, Renee czy Multu. Czy doświadczenia zdobyte w tych markach pomagają Panu do dziś?
Ostatnie 10 lat zajmuję się tworzeniem i realizacją strategii biznesowych w obszarach eCommerce i Digital. Każde z tych doświadczeń do dziś pomaga mi w skutecznym realizowaniu celów biznesowych.
W Playu nauczyłem się skalowania biznesu cyfrowego na konkurencyjnym rynku poprzez realizację dużych projektów i inwestycji cyfryzacji i omnichannel. Można śmiało powiedzieć, że w wielu obszarach byliśmy innowatorami a fundamentem sukcesu Play była orientacja na klienta i zrozumienie potrzeb.
Azagroup SA (born2be, renee, multu) to była doskonała szkoła przedsiębiorczości, budowy zespołów i skalowania biznesu ecommerce przy znacznie mniejszych budżetach niż w Play. Wymagało to podejścia “HandsOn”, bo w przeciwieństwie do Play nie mieliśmy tysiąca pracowników, tylko kilkunastu. Jako wiceprezes angażowałem się zarówno w pracę strategiczną, marketing, ecommerce, IT, ale również wybór biura czy biurek i krzeseł dla pracowników. Pomimo iż Azagroup działa w zupełnie innym segmencie cenowym niż Breuninger (tanie fast fashion vs moda luksusowa), wyzwania ecommerce modowego pozostają te same: skuteczna i szybka produkcja contentu, rozmiarówka, operacje i logistyka, zwroty etc.
Z kolei transformacja cyfrowa Avon, gdzie jako członek zarządu odpowiadałem za digitalizację tej ikonicznej marki w Polsce i regionie CEE, nauczyło mnie pracy w międzynarodowej korporacji, różnorodności wyzwań i potrzeb w rynkach a także wyzwań z cyfryzacją Legacy Biznes jakim jest Direct Marketing i sprzedaż przez konsultantki.
Wszystkie te doświadczenia pomagają mi budować międzynarodowy Breuninger.
Co doradziłby Pan początkującym właścicielom sklepów internetowych? Jaką drogą warto pójść? Co robić, a czego się wystrzegać?
Bardzo szerokie zagadnienie, ale proponuję następujące kilka punktów dla kluczowych obszarów:
- Zdefiniowanie oferty: produkt to klucz do sukcesu. Co mamy unikalnego? Jakie usługi oferujemy? Czym zdobędziemy serca klientów? To jest najważniejsze. Można wręcz powiedzieć w dzisiejszym konkurencyjnym środowisku: wyróżnij się lub zgiń!
- Budowa bazy klienckiej. Koszty reklamy i pozyskania klienta drastycznie rosną w ostatnich latach. Często jest to znaczące obciążenie dla sklepu, dlatego jedyną drogą jest budowa bazy lojalnych klientów, inwestycja we własne kanały typu newsletter, notyfikacje czy wciąż jeszcze skuteczny acz staroświecki SMS marketing. Aby dobrze to zagospodarować z czasem warto zainwestować w systemy marketing automation czy CRM oraz program lojalnościowy.
- Kontrola kosztów i zyskowny wzrost. Dobrze przemyśleć strategię i plan inwestycji. Jeżeli nie mamy worka z pieniędzmi, jak Shopee, lepiej skalować nakłady na marketing czy inwestycje w technologię proporcjonalnie do wzrostu biznesu. Nie jeden z leaderów polskiego ecommerce zaczynał na platformie SAAS a dopiero potem budował bardziej zaawansowane dedykowane rozwiązania. Czyli lepiej zaczynać małym i uczyć się metodą prób i błędów.
- Czego unikać: przepalania budżetów marketingowych oraz zbyt optymistycznego podejścia do nowych rynków. Nie jeden sklep sparzył się na rynkach Europy Zachodniej. Z kolei kraje takie jak Rumunia, Bułgaria czy do niedawna Ukraina pozwalały na efektywny kosztowo wzrost biznesu.
